Como delegar as tarefas no trabalho?

No ambiente empresarial, deparamo-nos continuamente com profissionais excelentes tanto no quesito técnico, quanto comportamental. Esses indivíduos, em virtude de suas competências, são, em determinado momento, solicitados a assumir cargos mais elevados, repletos de responsabilidades que demandam, inevitavelmente, uma habilidade notável na delegação de tarefas.

Entretanto, delegar tarefas é um desafio para muitos decorrente de diversas razões, entre as quais se destacam: a falta de confiança, o perfeccionismo, o receio do fracasso, deficiências na comunicação, o temor de ser substituído, obstáculos na identificação e desenvolvimento de talentos, inexperiência, sobrecarga de trabalho, entre outros.

Independentemente das razões, a única maneira efetiva de aumentar nossa capacidade produtiva é por meio da delegação de tarefas. Essa prática não apenas nos permite concentrar nossas energias em atividades de alto nível, mas também proporciona oportunidades de crescimento para outros colaboradores.

Todavia, é crucial ressaltar que a arte de delegar demanda habilidade. Muitas vezes, observamos indivíduos que acreditam estar delegando, quando, na realidade, estão apenas ditando e controlando as tarefas. Essa abordagem resulta em uma perda de tempo considerável, superando, em muitos casos, o tempo que seria gasto caso a tarefa não fosse delegada.

Para compreender melhor essa dinâmica, compartilho os dois tipos de delegação de tarefas delineados pelo escritor Stephen R. Covey:

DELEGAÇÃO RESTRITA: Este é o erro mais comum, caracterizado por uma supervisão minuciosa dos métodos, com cada movimento controlado e demandado. É quando quem delega ordena: Faça isso! Faça aquilo! Faça desse jeito!. Embora seja necessário em situações em que o executor carece de conhecimento, na maioria dos casos, reflete inseguranças do delegante, resultando em uma gestão ineficaz do tempo.

DELEGAÇÃO ADMINISTRATIVA: Focada em resultados, essa abordagem permite que os colaboradores escolham os métodos, assumindo responsabilidade pelos seus resultados. Embora demande mais tempo inicialmente, é um investimento valioso. Esse tipo de delegação envolve cinco etapas, quais sejam:

• Resultados Desejados: exige uma compreensão clara e compartilhada do que precisa ser alcançado, focando no “O QUE” e não no “COMO”. O delegante deve visualizar de maneira precisa o resultado desejado e garantir que o executor também o compreenda.
• Orientação: busca estabelecer os parâmetros nos quais o executor deve operar. No entanto, ao contrário da abordagem restritiva, a orientação requer o mínimo possível de instruções, limitando-se a restrições notáveis. O delegante atua como guia, antecipando caminhos que provavelmente não levarão a resultados positivos, mas evitando o estabelecimento dos métodos de execução. É crucial proporcionar autonomia ao executor, permitindo-lhe tomar decisões por si só e aprender com os próprios erros.
• Recursos: O delegante deve identificar os recursos necessários para que o executor alcance os resultados desejados. Isso pode incluir recursos humanos, financeiros, técnicos ou organizacionais. Garantir que o executor tenha acesso aos recursos adequados é fundamental para o sucesso da delegação.
• Acompanhamento: requer que o delegante estabeleça padrões de desempenho que serão utilizados para avaliar os resultados e as entregas necessárias. O acompanhamento permite uma avaliação contínua do progresso em direção aos objetivos estabelecidos, oferecendo a oportunidade de ajustes conforme necessário.
• Consequências: Nessa etapa, o delegante deve especificar as consequências BOAS e RUINS que decorrerão da avaliação do desempenho do executor. Isso pode envolver recompensas financeiras, psicológicas, aumento de responsabilidades, maior autonomia, mudança de função, entre outras possibilidades. Definir claramente as consequências proporciona incentivos e motivação para o executor atingir os resultados desejados.

É crucial salientar que a CONFIANÇA é fundamental na delegação administrativa, sendo a forma mais elevada de motivação humana, mas seu desenvolvimento demanda tempo e paciência. Esse tipo de delegação beneficia tanto quem delega, quanto quem executa. Contudo, é essencial envolver-se no treinamento e desenvolvimento dos colaboradores sob sua supervisão, um processo que, embora demande muito tempo no inicio, resulta em grande economia a longo prazo.

Como podemos perceber, delegar não se revela uma tarefa intrinsecamente difícil, especialmente quando detemos uma compreensão clara do método e das variáveis envolvidas em um processo de delegação eficaz.

No entanto, mesmo munidos de todas as ferramentas necessárias, é possível que alguns profissionais ainda se sintam incapazes de delegar. Em situações como essa, é altamente provável que seja necessário submeter-se a um processo de mudança de paradigmas.

Seguindo as orientações de Robert Kegan, renomado professor de aprendizagem de adultos da Universidade Harvard, um processo de implementação de mudança envolve basicamente quatro etapas, as quais resumirei a seguir:

1. NOVO JEITO de ser/agir: Nesta fase, é crucial identificar os comportamentos que precisam ser promovidos para efetivar a mudança desejada como, por exemplo, superar a dificuldade de delegar. Conduzir um brainstorming com líderes, pares ou liderados, pode ser uma abordagem válida para mapear e caracterizar o “NOVO JEITO DE SER” almejado. Os resultados previstos nessa etapa podem incluir: a) praticar formas de delegação impecável; b) aceitar abordagens diversas de pensamento e realização de tarefas; c) fornecer feedbacks eficazes, etc.
2. JEITO ATUAL de ser/agir: Esta etapa envolve a análise do comportamento atual em relação ao desafio analisado. Uma sugestão é examinar cada elemento do novo comportamento desejado e questionar: ” o que eu venho fazendo hoje no lugar disso?” Conversas francas com líderes, pares ou liderados podem enriquecer essa análise. Como resultados previstos nessa análise, podemos incluir: a) hesitação em delegar atividades que gosto de realizar, b) falta de objetividade na definição de metas, C) falha em elogiar e ou criticar trabalhos delegados, d) não realização de acompanhamento periódico, etc.
3. PORQUE FAÇO O QUE FAÇO, DO JEITO QUE FAÇO: O objetivo desta etapa é identificar as motivações internas que impedem a adoção do “NOVO JEITO DE SER”, nos fazendo permanecer no “JEITO ATUAL DE SER”. Listar essas motivações revela os valores subjacentes à nossa forma de agir, expondo receios, desejos e necessidades. Sinceridade é essencial, pois ela evidenciará as “lentes” através das quais percebemos a situação, mas que antes estavam submersas em nossa subjetividade. Exemplos de resultados dessa analise, podem incluir: a) receio de parecer incompetente, b) necessidade de demonstrar domínio em todas as atividades, c) crença de que fazer sozinho é mais eficiente, d) receio de magoar os outros em feedbacks negativos.
4. GRANDES PRESSUPOSTOS: essa etapa visa trazer para a consciência nosso mapa de imunidade à mudança, que revela os principais obstáculos à implementação do novo comportamento desejado. Por trás das motivações internas identificadas na etapa anterior, encontram-se pressupostos mais profundos relacionados à nossa forma atual de ser e ao nosso nível de consciência. Descrever as crenças fundamentais sobre a questão e a forma atual de verificar o sucesso é crucial. Exemplos de resultados possíveis nessa fase da análise, podem incluir: a) aversão a correr riscos de gerar resultados indesejados para a empresa, expressando-se na intervenção excessiva e controle das demandas do departamento, b) crença de que o trabalho gerencial é inferior ao técnico, resultando na contribuição técnica excessiva para solucionar problemas e evitar enfrentar diálogos desafiadores com a equipe.

Uma vez que você tenha tido clareza sobre sua posição atual, definido seus objetivos futuros, identificado os obstáculos que atualmente dificultam seu progresso, compreendido a estrutura subjacente que sustenta seus pressupostos e limita sua capacidade de delegar, você estará preparado para começar a confrontar esses desafios e efetuar as mudanças necessárias.

Este momento de reflexão e análise nos proporciona a habilidade de realizarmos transformações significativas em nossa abordagem. Ao reconhecermos e enfrentarmos esses elementos, começamos a nos capacitar para implementar mudanças estratégicas que não apenas superam as barreiras existentes, mas também fortalecem nossa capacidade de delegação e, consequentemente, impulsionam nosso sucesso profissional. Este processo de autorreflexão é fundamental para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades de liderança.

Em suma, delegar, quando guiado por uma estrutura que prioriza clareza nos resultados, orientação adequada, alocação de recursos, monitoramento e definição de consequências, NÃO é uma tarefa difícil. Além disso, uma análise profunda e honesta dos medos e receios que impedem a delegação é fundamental para superar esses obstáculos.

Lembre-se: muitos dos medos que permeiam nossa mente não se concretizam. Enfrentá-los e buscar invalidá-los é essencial para o progresso profissional e pessoal.